Vous avez sans doute entendu parler du récent scandale qui a frappé Uber où Susan Fowler, ex-ingénieure de l’entreprise, a dénoncé sur son blog le sexisme et la discrimination dont elle fut victime. Son tweet s’est propagé comme un feu de forêt sur les réseaux sociaux, les sites high-tech de premier plan et les grands médias comme le Guardian ou New York Times.
Une des choses accablantes, c’est de constater que Susan Fowler, avant de publier son article, a fait ses meilleurs efforts pour signaler via sa hiérarchie les abus dont elle était victime. Las. Celle-ci – en l’espèce, les ressources humaines -, loin de se saisir responsablement de l’affaire, a préféré l’étouffer et inviter Mme Fowler à faire la sourde oreille et le dos rond.
Cela signale à mon sens un clair problème de culture d’entreprise.
C’est le dirigeant d’Uber, Travis Kalakanick, qui fut tenu responsable de l’affaire, et à juste titre. Certes, ce n’est pas lui qui a directement nuit à Susan Fowler, mais un chef d’entreprise est comptable de la culture d’entreprise, et donc de ses dysfonctionnements.
Comment un chef d’entreprise peut-il prévenir un tel cauchemar ? Certes, en instaurant une culture favorable à l’inclusion des femmes (et de tout public habituellement discriminé) et en punissant exemplairement qui y contreviendrait. Mais quid d’un chef d’entreprise nouvellement nommé ? Et, même, dans une société de plusieurs milliers de personnes, est-on jamais totalement à l’abri ?
Dieu merci, nous ne souffrons pas de ce problème chez Madmagz. Toutefois, une récente discussion avec Camille, l’éditrice de ce site et notre responsable communication, m’a sensibilisé au sujet.
Une autre lecture aussi : un récent article de blog de Fred Wilson. Fred Wilson est un des capitaux risqueurs les plus réputés aux États-Unis (il a investi dans Twitter, Kickstarter, Tumblr, Zynga…). On peut notamment lire dans cet article :
Train your organization about the situations that are particularly tricky; sexual harassment, drug and alcohol issues, fraud, etc. Teach everyone how to recognize them and what to do about them. Make it clear that they are EXPECTED to report these issues to management and that failure to do so is complicit behavior.
Et aussi :
Enable anonymous feedback throughout the organization and explain when it is appropriate and when it is not. Obviously anonymous feedback has great potential for abuse. But it is often the only way you are going to get the most important feedback that nobody will share otherwise.
Cette dernière citation m’a fait réfléchir. L’idée de la dénonciation anonyme me gêne particulièrement. Pour autant, si on veut être pragmatique, quel meilleur moyen de permettre à un salarié attaché à son travail et à son entreprise de remonter les problèmes et permettre à celle-ci de progresser ? Aujourd’hui où tout salarié est un média via Facebook, Twitter…, quel meilleur moyen de protéger la réputation de l’entreprise en lui donnant la possibilité de résoudre le problème dans ses murs ?
Certes, l’idéal est que tout le monde puisse parler sans crainte à visage découvert, mais ce n’est pas toujours simple ni, peut-être, possible.
Aussi nous allons mettre en place un tel système : tout salarié de Madmagz pourra dès ce mois-ci m’envoyer anonymement un e-mail.
Et vous, que pensez-vous de cela ?
