Le « quiet quitting » consiste à refuser de s’impliquer plus que nécessaire dans son travail. Notre éclairage sur cette tendance et ses conséquences sur l’entreprise.
Le « quiet quitting », ou « démission silencieuse », est un terme apparu sur les réseaux sociaux en 2021. L’expression nomme en fait une tendance assez récente : repenser son rapport au travail et s’en tenir au strict minimum.
Le « quiet quitting », définition
Le salarié en « quiet quitting » ne démissionne pas réellement. Il effectue sérieusement ses missions mais refuse les tâches qui ne figurent pas sur sa fiche de poste. Il ne répond pas à ses emails ou à ses appels professionnels en-dehors de ses heures de travail, il ne prend pas non plus d’initiatives.
Le fait d’effectuer strictement son travail, sans en faire plus, porte donc désormais un nom. Car le bon fonctionnement de l’entreprise implique souvent que les employés aient une vision de leur mission qui soit plus large que leur fiche de poste. Aider un collègue en difficulté, prendre en charge des tâches utiles pour l’équipe, répondre aux demandes diverses de ses interlocuteurs sont autant d’occasions qui nécessitent un investissement, personnel ou en temps, du salarié.
Une vision du travail remise en cause par la crise sanitaire
Si cette conception du travail, soit l’importance d’aller au-delà de ses missions par conscience professionnelle, était largement répandue avant la pandémie, ce n’est plus le cas aujourd’hui.
Ainsi, selon un sondage réalisé par Gallup en juin 2022 :
- près de la moitié des salariés américains sont désormais en situation de « démission silencieuse »
- 18 % d’entre eux sont même « activement désengagés ».
Les employés, éprouvés par la crise sanitaire, mettent de plus en plus de distance entre eux et leur travail… Voire en cherchent un nouveau. Ils semblent moins enclins à accepter de travailler d’arrache-pied pour soutenir à tout prix l’activité de leur entreprise.
Les limites du phénomène de « quiet quitting »
Cependant, tous les collaborateurs n’ont pas la même marge de manœuvre pour réduire leur engagement dans le travail. Les profils qui auront, statistiquement, plus de mal à trouver un travail ne peuvent pas risquer de mécontenter leur employeur. Dans cette perspective, les salariés qui « démissionnent silencieusement » risquent de faire peser une charge de travail plus importante sur leurs collègues.
De plus, la tendance américaine du « quiet quitting » n’est pas transposable à l’identique en France. Les salariés, surtout ceux en CDI, y bénéficient d’une meilleure protection qu’aux États-Unis. Et la culture d’une forte implication personnelle au travail est aussi plus prononcée outre-Atlantique.
En France, le phénomène du « quiet quitting » semble donc surtout révélateur d’un besoin profond des salariés : la volonté de trouver le meilleur équilibre possible entre vie personnelle et vie professionnelle.
Le « quiet quitting », symptôme d’un changement en cours dans le monde du travail
S’attaquer au « quiet quitting » en France revient donc à aborder une problématique déjà bien connue des communicants internes : l’engagement des salariés. Car, pour inciter les employés à s’impliquer dans leur travail, il faut qu’ils soient motivés par leurs missions. Les entreprises disposent de plusieurs leviers pour cela, nous avons choisi d’en retenir deux.
1) Construire une culture d’entreprise attractive et engageante
Le « quiet quitting » découle d’un constat, partagé par de nombreuses personnes : l’épanouissement personnel ne provient pas forcément du travail. Ne faire que ses missions, et pas plus, permet alors de s’épargner du stress et de réserver son énergie pour des activités et des passions personnelles.
Pour éviter le désengagement de ses collaborateurs, l’entreprise doit offrir un environnement de travail stimulant, qui réponde à leur quête de sens. Les communicants internes devraient donc s’attacher à rappeler régulièrement :
- l’objectif final de l’entreprise, sa raison d’être
- le rôle qu’elle joue au sein de son environnement local
- et son impact sur son écosystème global
Chaque employé doit pouvoir comprendre en quoi son travail contribue à l’atteinte de cet objectif final.
La culture d’entreprise joue aussi un rôle. Plus elle sera fondée sur la bienveillance et la reconnaissance, plus elle sera motivante. Il est même possible de proposer aux collaborateurs de s’engager, sur leur temps de travail, dans des causes qui leur tiennent à cœur.
Les communicants internes et les dirigeants devraient aussi chercher à développer un sentiment d’appartenance chez les salariés. Car percevoir son lieu de travail comme une communauté, plutôt que comme une occupation alimentaire, est fondamental pour la motivation et l’engagement personnel.
2) Définir clairement le rôle des managers
Ces différentes approches nécessitent d’accorder une attention particulière aux managers. Ce sont eux qui, au quotidien, peuvent :
- voir les efforts accomplis (ou non) par leurs équipes
- identifier les personnes à remercier pour leur travail
- et celles en train de se désengager
Il convient donc de leur donner les bons outils et les formations adéquates. Ils doivent pouvoir exposer clairement à leurs équipes les attentes de l’entreprise, les résultats à atteindre et l’objectif poursuivi, être en mesure d’avoir des conversations constructives et bienveillantes avec leurs collègues.
Sans les managers, impossible de connaître précisément les motivations, les besoins et les freins des employés. Cela implique donc de veiller particulièrement à ce que les managers ne soient pas, à leur tour, tentés par le « quiet quitting » !
Car, plus que jamais, la performance globale de l’entreprise dépend de l’engagement et de la satisfaction de l’ensemble des individus qui la composent.
